Sarah Schantin-Williams erklärt Zeitungsmachern den medialen Wandel. Foto: bpb/Reick

Am Anfang steht das Verstehen. Von Möglichkeiten, die das Internet bietet und Organisationsformen, wie man sie umsetzen kann. Der erste Vortrag beim 18. Forum Lokaljournalismus drehte sich um Newsroom-Modelle und den etwas abgelatschten Begriff  „Change Management“. Referentin Sarah Schantin-Williams,  WAN-IFRA Associate Consultant, ging aber am Anfang auf die Medienkrise ein und erläuterte in vielen Worten, warum die Tageszeitung ums Überleben kämpft. Kurz gesagt: Anzeigen brechen weg, Leser suchen sich andere Kanäle, etc. – nichts Neues. Ihr Fazit: Zeitung muss Orientierung bieten, aber nicht den Kanal in den Mittelpunkt stellen (wie die Zeitung), sondern vielmehr die Marke, die Glaubwürdigkeit repräsentiere.

Dann stellte sie vier Newsdesk-Modell vor. 1) den Newsroom, in dem die Plattformen Print und Online getrennt sind und getrennte Redaktionen haben (viele Zeitungen in Deutschland), 2) den Newsroom, in dem ein Reporterpool für alle Kanäle produziert, die einzelnen Plattformen aber von verschiedenen Personen gemanagt werden (als Beispiel Nordjyske Medier aus Dänemark), 3) die Plattformen werden von verschiedenen spezialisierten Fachleuten gestaltet – zum Beispiel von Designern, die nur für Print zuständig sind. Auf der Leitungsebene ist jedoch die Trennung aufgehoben, die Reporter produzieren wie in Modell 2 für alle Kanäle ((Daily Telegraph) . Und 4) Im Newsroom existiert eine Teilung nach Titeln, wenn mehrere in einem Medienhaus erstellt werden. Alle produzieren für alle Kanäle und greifen auf den gleichen Reporterpool zurück (Evening News und Eastern Daily Press).

Um einen Newsroom erfolgreich zu führen, müssten Schantin-Williams vier Ausgangsebenen definiert sein.

1) Profil. Wo soll der Fokus des Angebots liegen? Wie können Leser gebunden werden?

2) Koordination. Wie den Workload verteilen? Wie Qualität garantieren?

3) Mitarbeiter. Kennen sie die Ziele? Welche Leute haben wir, wie können sie am besten ihren Fähigkeiten entsprechend eingebunden werden?

4) Technik. Was bietet die technische Ausstattung für Möglichkeiten?

Wer bis dahin durchgehalten hat, bekam dann noch Theorien zum Change Management geliefert, in denen die Frage im Mittelpunkt stand: Wie können Widerstände und Ängste bei den Mitarbeitern aufgebrochen und beseitigt werden? Wie ist es möglich, dass sie in einer (nicht näher definierten) Zukunft völlig selbstverständlich für alle Kanäle zusammen denken?

Ihre Antwort: Sie müssen es verstehen. Dafür müsse man Zeit einplanen. Die Möglichkeiten zeigen. Überzeugen. Soso. Wenn es so einfach wäre…

Am Schluss gab es ein Beispiel aus der Tierwelt: Wenn man einen Frosch in laues Wasser steckt und es langsam erhitzt, bis es kocht, wird der Frosch erst dann versuchen sich zu retten, wenn es zu spät ist. Und sterben. Wirft man dagegen einen lebendigen Frosch in kochendes Wasser, dann wird er wieder herausspringen und sich retten. Was man das auch immer verstehen mag – für die Teilnehmer hieß es erstmal: Kaffeepause.